Ethiek en data

Op dit moment ben ik druk doende om het openingssymposium van 30 augustus van ESAA voor te bereiden. U zult begrijpen dat wij het thema digitalisering bij de kop pakken. Alleen niet de ‘standaard’ invalshoek. Wij gaan het onder meer hebben over ethische vragen rondom data. Zoals iedereen weet spelen dit soort vragen op dit moment volop. Het gebruik van algoritmen door organisaties als Facebook, het gebruiken van data om bepaald gedrag te voorspellen door andere organisaties. Vaak wordt ook nog het afschrikwekkend voorbeeld van China gebruikt, als wordt gekeken naar de privacy.

Duidelijk is wel dat wij op dit moment al regelgeving hebben over privacy. Wat nog ontbreekt is een discussie over de ethische grenzen van het inzetten van data door organisaties. Een van onze key note speakers die dit onderwerp gaat behandelen (Paul van Geest) wist ons reeds te melden dat er al wel een debat over ethische vragen rondom robotica plaatsvindt. Mede op instigatie van grote tech-bedrijven.

Het debat over het gebruik van data is nog niet zo ver. Het beantwoorden van vragen wanneer je wel data gaat gebruiken, hoe je ze gaat gebruiken, en wanneer niet is klaarblijkelijk minder aantrekkelijk. Wij worden er mee geconfronteerd en in beperkte mate wordt er op dit moment vanuit de wetenschap al wat mee gedaan. Natuurlijk wel wat betreft de privacy, maar niet wanneer je een bepaalde grens over gaat bij het gebruik.

Wij zijn dan ook erg benieuwd wat onze eerste stappen gaan opleveren, en nodigen iedereen uit om te reageren. Heeft u reeds zicht op dit soort discussies, dan houden wij ons aanbevolen

Nieuwe collega’s

De afgelopen twee maanden hebben wij twee nieuwe collega’s mogen verwelkomen. In de eerste plaats Jordy Ouwehand. Hij is stagiair en richt zich hoofdzakelijk op business intelligence en informatievraagstukken.

Daarnaast maakt Jeroen Wismans per 1 maart deel uit van ons team. Jeroen is een zeer ervaren consultant in het publieke domein, en richt zich hoofdzakelijk op governance en bedrijfsvoeringsvraagstukken. De komende tijd gaat Jeroen zijn adviespraktijk weer starten.

Wij wensen beiden een heel prettige tijd bij Nextthinking

Arno Geurtsen
Wim Fred Dil

Cultuur, fusie, kosten en opbrengsten

Dat verschillende organisatieculturen niet altijd matchen is geen onbekend onderwerp voor velen. De laatste weken wordt duidelijk dat gefuseerde organisaties niet altijd het maximale voordeel kunnen behalen uit de samenwerking. Dan kan je direct kijken naar het missen van financiële voordelen doordat bijvoorbeeld ‘back offices’ niet samengevoegd kunnen worden, maar het kan ook zo zijn dat een gefuseerde organisatie niet tot adequate besluitvorming kan komen door verschillende inzichten en belangen.

Is dat nu iets nieuws?

Eigenlijk niet. Als vanuit wetenschappelijk perspectief wordt gekeken naar dit onderwerp dan is er best wel een breed kennisdomein voorhanden waar gefuseerde organisaties hun voordeel mee kunnen doen. Daaruit blijkt dat het belangrijk is om rekening te houden met culturele verschillen tussen de organisaties, maar ook de noodzaak die men heeft om samen te werken en de behoefte die er is om toch een bepaalde mate van autonomie te handhaven. De nuance die door deze inzichten wordt verschaft heeft ermee te maken dat men gerichter gaat nadenken over het al dan niet samenvoegen van bepaalde onderdelen. Het kan in voorkomende gevallen slimmer zijn om alleen beperkte onderdelen samen te voegen, dan te streven naar een complete integratie.

En dat is relevant voor de financial. In de aanloop naar een fusie/overname is het dus van wezenlijk belang vast te stellen in hoeverre deze zal kunnen slagen. Dit bepaald namelijk de mogelijke opbrengsten die deel uitmaken van de business case. Het moge duidelijk zijn dat bepaalde opbrengsten en kosten soms wel deel uit mogen maken van de business case en in andere gevallen weer niet. Kortom, een goede assesment voordat men gaat fuseren kan veel duidelijkheid verschaffen over de netto-opbrengsten die men zal kunnen realiseren.

Geïnteresseerden kunnen via Scholar zoeken op ‘integratie approaches and Mergers’.

Het belang van correlatie?

Iedereen van ons die werkt met data bij besluitvorming in zijn of haar organisatie zal zo langzamerhand wel eens hebben gehoord dat wanneer er sprake is van een bepaalde correlatie tussen twee gegevens (bijvoorbeeld prijs en aantal boekingen in een hotel), dat je vrij zeker kunt zijn dat een bepaalde actie ook een bepaald gevolg heeft. Als je de prijs van een artikel verlaagt, kun je er vrij zeker van zijn dat jouw klanten meer zullen kopen. Zo zijn er nog wel meer verbanden te verzinnen.

Dit klinkt allemaal erg aannemelijk en ik ben ook eigenlijk wel voorstander van dit soort eenvoudige verbanden. Totdat ik laatst iets las over risico’s. Als je jezelf dan al laat leiden door een bepaald verband, en je laat bijvoorbeeld een algoritme voor je beslissen, dan is het wel handig om te weten welke risico’s je loopt. Wat gaat er fout als het veronderstelde verband zich niet voordoet?

Het is een afweging die je moet maken. Welk risico ben je bereid te lopen. Als je een beslissing over prijs neemt, en die pakt niet helemaal goed uit, dan kan het eventueel nog wel loslopen. Maar wat met betrekking tot de veiligheid van je producten? Moet een product 100% veilig zijn? En wat zijn de kosten als een product niet 100% veilig is? U kunt zeker voorbeelden verzinnen van organisaties die ten onder zijn gegaan aan onveilige producten, maar er zijn ook organisaties die er minder last van hebben.

Wat betekent dit nu voor de eerste vraag die ik stelde. Het is van belang om de correlatie niet alleen rekenkundig te bekijken, maar ook te kijken naar de logica die achter het verband zit. En de context waarin. Veiligheid is typisch zo een onderwerp. Wat maatschappelijk gezien 10 jaar geleden nog geen probleem was, kan dit nu zeker wel zijn. En omgekeerd. Kortom, gebruik ook bij correlatie het gezonde verstand, en laat niet alleen de cijfers spreken.

Vacature Nextthinking

Wij zoeken Ondernemende Management Consultants in de publieke sector met een aantoonbaar trackrecord. Nextthinking B.V. is ruim zes jaar actief en wij willen samen met opdrachtgevers het verschil maken. Wij zoeken nieuwe collega’s omdat wij geloven dat je met elkaar meer kan ontwikkelen en leren. Wij redeneren hierbij altijd vanuit de (maatschappelijke) opgave. Of anders gezegd: Welk advies, welke interventie, welke hulp past het beste bij de organisatie om deze opgave te benaderen? Wij geloven in de balans tussen ondernemerschap en kwaliteit. Je bent een teamspeler, je wilt meehelpen aan de groei en je brengt iets extra’s. Wat bieden wij? Een mooi netwerk en ervaring met een veelvoud aan verschillende opdrachten en opdrachtgevers. Er is ruimte voor ondernemerschap en hoe we dit invullen met elkaar. Op de website www.nextthinking.nl lees je meer achtergrond van ons werk en hoe we werken. Geïnteresseerd? Mail je CV naar info@nextthinking.nl.

Het voorspellen van de winst

Bedrijven hebben in toenemende mate te maken met afnemers, markten en klanten die uitermate scherp zijn richting hen. Men verlangt een optimale mix tussen kwaliteit en prijs. Is dat erg? Nee het is een realiteit.

Maar wat heeft dat voor consequenties voor de hedendaagse controller? Het is een vraag die ik recentelijk heb voorgehouden aan ongeveer 40 controllers die werkzaam zijn in verschillende soorten bedrijven.

Iedereen is zich bewust van het gegeven dat men scherp aan de wind moet zeilen tegenwoordig. Kwam men in het verleden nog weg met een eenvoudige berekening van een bepaald winstpercentage, teneinde daarmee bepaalde vaste kosten te dekken. Tegenwoordig moet men per klant, dan wel door de tijd heen precies kunnen vaststellen wat de marges zijn. In de eerste plaats omdat de klant niet mee bereid is te veel te betalen, en anderzijds dat men zichzelf in de vingers snijdt.

Wat betekent dat dan voor de controller. De controller zal dus in staat moeten zijn om de juiste manier van kostentoerekening toe te passen. Was het in het verleden afdoende om met een eenvoudige opslag te gaan werken, en werd ABC te ingewikkeld gevonden. Tegenwoordig bieden krachtige computers de mogelijkheid om ingewikkelde kostentoerekeningen te gebruiken om de exacte marge te kunnen bepalen. Ook doet men er verstandig aan om de zogenaamde ‘customer profitability’ te bepalen, waarbij men kijkt naar de totale leverantie aan een klant.

Ook het gebruik van data is van eminent belang. Wat zorgt ervoor dat een klant langer blijft, en waardoor vertrekt deze. Als men dit weet, en men weet dat een klant die langer blijft, ook winst oplevert, is men bezig met de juiste beslissingen.

Op deze manier ontstaat een controller die meer is dan alleen iemand die vanuit de cijfers kijkt naar de organisatie. Er wordt een beroep gedaan op creativiteit, op meedenken met het primaire proces. Loyaliteit vertalen in winstgevendheid en ga zo maar door.

En zo wordt stukje bij beetje duidelijk hoe een business controller te werk dient te gaan.

Digitale Tweedeling

Als je het genoegen hebt om college te geven aan studenten die zowel werkzaam zijn in het bedrijfsleven als bij de overheid over semi-overheidsinstellingen, dan wordt snel duidelijk dat de digitale transformatie niet door iedereen op dezelfde manier wordt beleefd dan wel wordt meegemaakt.

Laat ik beginnen met de ene kant van het spectrum. Er zijn organisaties die grote hoeveelheden data verzamelen, deze real time verwerken, en gebruiken voor het direct bijsturen van hun processen. Yield management is hier een voorbeeld van. De prijs van een product wordt bijvoorbeeld bepaald door de actuele bezetting over een paar maanden. Dit zijn veelal ook organisaties die hun primaire vastlegging hebben uitbesteed, en hier geen of weinig aandacht aan besteden.

Aan de andere kant van het spectrum heb je organisaties die veel tijd stoppen in het opstellen, samenstellen en analyseren van managementrapportages voor het management van hun organisatie. Besluitvorming loopt wat langzamer, en is niet primair gericht op actuele bijsturing.

Het zijn twee uitersten die ik schets, en die allebei nog steeds aanwezig zijn. Tegelijkertijd zie ik opleiders heel erg neigen vooral het eerste ‘wereldbeeld’ te beschouwen als ideaal, en dat als vertrekpunt te nemen voor een opleidingsprogramma.

Ik denk dat dit op zich een goede zaak is, alleen moet de tweede groep organisaties niet vergeten worden, en moet vooral worden gekeken hoe zij ook stappen kunnen zetten in die richting, want klaarblijkelijk gaat dat niet vanzelf. Zij hoeven niet te weten dat het beter kan, maar ze moeten weten hoe ze beter kunnen gaan werken.

Op die manier wordt voorkomen dat er een digitale tweedeling ontstaat, enerzijds organisaties die wel gedigitaliseerd zijn, en anderzijds organisaties die dat niet zijn. Op zich niet erg, maar probeer over 5 jaar maar eens personeel te vinden dat zich gaat inspannen voor organisaties die zich druk maken over verouderde werkprocessen.

De controller als data scientist?

De financiële professional moet mee in de data-revolutie lees ik in veel publicaties . Ik kan deze gedachte heel erg ondersteunen, alleen is de vraag niet zozeer of de professional mee moet in de data-revolutie, maar hoe.

Data gestuurd werken is en wordt de toekomst lijkt het. Ik denk dat dit ook zo is. Bedrijven zijn volop bezig om data te gebruiken bij besluitvorming in hun organisatie. Zij verzamelen data, zorgen ervoor dat de juiste data worden gebruikt, en proberen in ieder geval het verleden te gebruiken, en als zij dit voldoende begrijpen, is er ook ruimte om naar de toekomst te gaan kijken met dezelfde data.

Een klein deel van de organisaties is al in staat om gestructureerde interne data te koppelen aan minder gestructureerde externe data. Let op; dit is een klein deel van de organisaties.

Tenslotte zijn organisaties ook bezig met het onderwerp datavisualisatie, waarbij niet zozeer de inhoud, als wel de vorm centraal staat.

En dan nu de rol van de controller. Wat moet de controller nu allemaal?

Laten we beginnen te stellen dat de controller niet de grote initiator is achter het hele verhaal van data-analyse. Het is een ontwikkeling die duidelijk uit de IT-hoek komt. De controller, als ondersteuner bij besluitvorming kan echter handig gebruik maken van de mogelijkheden die hem worden aangereikt.

Degenen die namelijk bezig zijn met voornoemde onderwerpen, zijn namelijk data scientists, dan wel informatie architecten, en niet zozeer de controllers. De data scientists kunnen vervolgens ook bepalen wat wel en niet interessant is voor het management om te gebruiken, en dus beschikbaar gesteld te krijgen.

De controller moet in dit hele proces een rol spelen, en wel door zich te concentreren op vraagarticulatie, en op de betrouwbaarheid van de data. Het zijn twee onderwerpen waar de controller weet van moet hebben, wil hij zijn rol als informatieverschaffer, business partner, van het bestuur waar maken.

Moet een controller kunnen boekhouden?

Data analyse, business intelligence, blockchain, IT-governance; het zijn onderwerpen die de hedendaagse business controller moet snappen. Wat wel eens wordt vergeten is dat de controller echter ook verstand moet hebben van boekhouden. Niet het rechttoe rechtaan boekhouden, maar wel de onderlinge verbanden die aanwezig zijn in de waardeketen.

Waarom?

De boekhouding kent tegenwoordig veel journaalposten die automatisch gegenereerd worden. Feitelijk wordt de omvang van het werkkapitaal daarmee automatisch bepaald. En daar loop je als organisatie een risico. Wat is de stand van de verplichtingen, hoeveel posten staan er nog open, wat moeten we precies betalen, en wanneer is dit te verwachten. Ik merk in mijn praktijk dat de business controller dit moet begrijpen om de managers die hij adviseert uit te leggen wat te doen en wat niet te doen. Als je een boekhouding niet doorgrondt, kan je die ook niet uitleggen.

Maar er is nog een heel belangrijke reden. In het jaarwerk van de accountant is de totstandkoming en de omvang van de voorzieningen een belangrijk issue. Daar moeten tegenwoordig position papers over worden geschreven. De voorzieningen hebben behoorlijke resultaat effecten, en alleen al daarom moet de controller weten hoe dit allemaal precies uitwerkt. De controller moet voldoende tegenwicht kunnen bieden aan de externe accountant.

Kleurgebruik en management rapportages

Twee weken geleden heb ik een afstudeer scriptie mogen lezen en beoordelen van een van de studenten van de opleiding tot Registercontroller van de Erasmus Universiteit. Het onderwerp betrof het gebruik van kleuren in de management rapportage. In hoeverre werkt het gebruik van kleur nu bij het beoordelen van de prestaties, als we kleuren gebruiken. Geven wij dan een ander oordeel dan wanneer wij geen kleuren gebruiken. Haar onderzoek toont aan dat er een aanwijsbaar effect is als je met kleuren groen en rood gaat werken. Het werkt versterkend ten opzichte van de situatie dat je geen kleuren gebruikt. Op zich niet verrassend, maar wel belangrijk voor de controller. Wat wil je namelijk bereiken met je management rapportage. Een sterk effect, of wil je juist een genuanceerd beeld naar voren brengen. Het zijn vragen waar je dus echt wel over na moet denken, want het gaat dus verder dan alleen een leuk kleurtje toevoegen aan de rapportage.

Aan de scriptie wordt binnenkort een artikel gewijd.

De week van de AVG

Er kan niet aan ontkomen worden; deze week is het toch de week van de AVG. Iedere organisatie is in meer of mindere mate doende om de wetgeving daaromtrent op een correcte wijze in te voeren, zodat wij allemaal voldoen aan de door de wetgever opgelegde eisen.

Natuurlijk heeft de wet zijn voordelen, en Nederlanders zijn geneigd de wet ook naar eer en geweten door te voeren; tegelijkertijd leidt de implementatie van de wet tot een enorme verzwaring van de administratieve lasten, en tot een aanzienlijke toename van de bureaucratie.

Als ik zie hoeveel tijd en energie bedrijven en instellingen ineens moeten steken in het om toestemming vragen aan alle mensen om bepaalde gegevens te mogen gebruiken, dan vrees ik voor een behoorlijke toename van de indirecte tijd bij bedrijven.

Daarnaast worden bepaalde werkprocessen wel heel erg bemoeilijkt, neem alleen al alle gegevens die zijn verzameld rondom de medische gesteldheid van een individu. Natuurlijk moet dat beschermd worden, maar nu is er wel een heel circus omheen gebouwd.

Tegelijkertijd hebben wij de afgelopen allemaal (als whats app gebruikers) ingestemd met de nieuwe algemene voorwaarden, waardoor onze whats app gegevens gekoppeld kunnen gaan worden met de Facebook gegevens die we hebben. Volgens mij zijn dat ook inbreuken op de privacy, waar we echter helemaal niets tegen kunnen en willen doen.

Kortom we moeten netjes omgaan met de privacy van het individu, maar we moeten ook niet vergeten wat de intentie van het verzamelen van gegevens is; is dat geld verdienen (Facebook) dan wel iemand genezen (de zorg) Dat maakt een groot verschil, en zou voortaan meegenomen moeten worden in wet en regelgeving. Want nu is geen van beide geregeld.

Naar een andere Registercontroller bij de Erasmus Universiteit

De afgelopen weken ben ik samen met collega’s, alumni en bedrijven bezig geweest met het opzetten van een nieuw opleidingsprogramma voor de Registercontroller van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Natuurlijk is de opleiding permanent bezig om haar programma op onderdelen aan te passen, maar wij vonden het nu tijd om wat fundamenteler naar het programma te kijken.

In de eerste plaats hebben wij besloten dat wij een brede opleiding willen zijn. De combinatie van studenten van grote corporates, kleinere bedrijven en de overheid leidt tot zoveel onderlinge discussies en begrip, die de studenten als verrijkend ervaren.

Daarnaast gaan wij onze studenten opleiden tot business controller. Dat wil zeggen dat zij de organisatie waarin zij werken gaan ondersteunen bij het nemen van besluiten, waarbij de nadruk ligt op het gebruik van toekomstgerichte informatie. De controller is niet alleen meer een financial.

Daarnaast moet onze business controller verstand hebben van alle innovaties op het gebied van digitalisering, ICT en procesinrichting, en moet hij een leidende rol spelen bij het interpreteren en gebruiken van data. Ook speelt onze business controller een cruciale rol bij het beheer en optimaliseren van de inzet van geld en middelen.

De business controller is een gedegen gesprekspartner van de externe accountant, maar is geen expert op het gebied van verslaglegging.

De business controller weet dat organisaties in een zeer dynamische omgeving opereren, en zorgt ervoor dat control een cruciale rol speelt in het strategieproces, waarbij de tekentafel niet meer centraal staat.

Ook beschikt een business controller over scherpe vaardigheden om zijn rol waar te maken. Dat betekent dat wij op basis van competentieprofielen gericht hieraan gaan werken.

Vooral degenen die al een controllersopleiding hebben gevolgd, zullen merken dat de keuzes die wij hebben gemaakt een verschuiving teweeg brengen in het programma. Wij kiezen bewust voor één richting, voegen innovaties toe aan ons programma, en nemen afscheid van bepaalde tradities. Nu de komende maanden verder uitwerken tot een mooi en evenwichtig programma.

Block chain in het onderwijs

In mijn huidige functie is het niet meer dan logisch dat ik mij bezig hou met de mogelijkheden die block chain denken kan hebben voor het onderwijs. Kenmerkend voor het onderwijs in Nederland is, is het gegeven dat iedere onderwijssoort op zijn eigen manier wordt gefinancierd. Veelal gebeurt dat op basis van aantallen studenten en eventueel behaalde resultaten. Dit alles kost best wel wat administratieve handelingen, want iedere instelling moet bijhouden welke studenten en leerlingen er zijn. Dat moet ook gecontroleerd worden. Ook moet worden bijgehouden of studenten en leerlingen wel toegelaten kunnen worden. Iedere instelling doet dit nu voor zichzelf, en deze gegevens worden doorgegeven aan de organisatie DUO (Dienst Uitvoering Onderwijs)

Wat zou block chain nu kunnen betekenen?

Stel een leerling/student heeft een onderwijspaspoort dat is gekoppeld aan zijn BSN. Alle gegevens van een onderwijsinstelling, maar ook persoonlijke gegevens kunnen aan dit paspoort worden toegevoegd. Op basis van die gegevens kan een instelling worden gefinancierd, maar kan ook worden bekeken of een leerling/student door kan stromen naar een volgende onderwijsinstelling. Ook kan bekeken worden of er sprake is van studiefinanciering. Hij of zij komt met zijn gegevens aan de poort, en er worden weer mutaties/gegevens toegevoegd. Op die manier ontstaat een logische ketting van gegevens van partijen die onafhankelijk van elkaar gegevens toevoegen. Natuurlijk moet er ook gecontroleerd worden, maar dat is in te bouwen. Wat in ieder geval niet meer hoeft is het tranformeren van de gegevens van de ene instelling naar de andere. De gegevens zijn makkelijker beschikbaar.

Er is veel analogie met de OV-chip, en ik denk dan ook dat dit zeker een interessant idee kan zijn voor het onderwijs. Vanuit wetenschappelijke hoek is hier ook al naar gekeken door Amerikaanse onderzoekers. Zij komen tot de conclusie dat dit een van de meest bruikbare toepassingen zal zijn.

 

Oorzaak en gevolg

Heel vaak krijg ik de opmerking dat het voor publieke organisaties lastig is om een relatie te leggen tussen een extra inspanning (in mensen of in geld) en het resultaat dat het oplevert. Veelal omdat er sprake is van een ‘totaal andere omgeving’ en omdat er veel meer factoren zijn die van invloed zijn op het resultaat.

Natuurlijk is dit juist, en dat zal niemand betwisten. Toch is er ten gevolge van het aanwezig zijn van aanzienlijke hoeveelheden data de mogelijkheid om een zogenaamd ‘level playing field’  te creëren. Alle verstorende factoren (omvang, sociale structuur, fysieke omgeving, leeftijdsopbouw, etcetera) kunnen tegenwoordig worden meegenomen in het samenstellen van groepen van gelijkende organisaties. Je krijgt dan eigenlijk organisaties die ongeveer gelijk zijn. Hoe dat werkt was ingewikkeld, maar is nu goed mogelijk.

Vervolgens heb je het probleem dat een bepaald resultaat natuurlijk nooit door één  actie wordt bepaald. Ook daar kan je bij voldoende vergelijkingen opeens verrassend resultaat boeken, vanwege dit gelijke speelveld.

En zo komt het moment dat oorzaak en gevolg voor publieke organisaties ook daadwerkelijk betekenis gaat krijgen steeds dichter bij

Vacature Junior Onderzoeker Digitale Transitie en Controlling

Wij zijn per direct op zoek naar een net/bijna afgestudeerd bedrijfseconoom/bedrijfskundige die het leuk en interessant vindt om, met behulp van gesprekken en onderzoek, scherp te krijgen hoe het controllersberoep er over een paar jaar uitziet ten gevolge van de digitale transformatie. Het is een (betaalde) functie voor minimaal 1 dag per week, en maximaal 2 dagen per week tot 1 februari 2018. Voor meer informatie neem contact op met Arno Geurtsen, ageurtsen@nextthinking.nl, of via 0614192885. Acquisitie naar aanleiding van deze advertentie wordt niet op prijs gesteld.

De controller en statistiek!?

‘De hedendaagse controller moet kennis hebben van statistische methodes’ is een opvatting die vaker wordt verkondigd. Is dat nu echt zo, of is dit de wens van een enkeling. Feit is dat controllers meer dan voorheen worden geacht modellen te ontwikkelen waarin zij min of meer voorspellen hoe de organisatie zich de komende jaren ontwikkeld. Op basis van interne en externe gegevens wordt getracht een relatie te vinden tussen bijvoorbeeld de omzet van een concept store enerzijds en anderzijds inkomen van gezinnen, bereikbaarheid van een winkel, nieuw assortiment, likes of Facebook en ga zo maar door.

Wil je als controller daar iets betekenisvol over kunnen melden, dan moet je wel kunnen beoordelen of een verband zinvol zal zijn, en hoe het verband er dan uit zal zien.

Te vaak wordt gedacht dat eenvoudige statistiek (beetje rekenen) wel volstaat. Dat is niet het geval. Echter, je hoeft het als controller niet allemaal zelf te kunnen, maar je moet wel kunnen beoordelen of iemand aan het toveren is met cijfers, of dat men echt serieus bezig is.

Vanuit die optiek is het toch wel handig om kennis te hebben van statische technieken, rondom regressie. correlatie en ga zo maar door. Het is lastig om deze kennis te vergaren omdat de meeste statistische leerboeken ervan uit gaan dat je het ook allemaal zelf moet kunnen.

Het belang van een goede vraag

Als je net zoals ik veel onderzoeken moet lezen, realiseer je jezelf in toenemende mate hoe belangrijk het is dat een controller de juiste vraag weet te stellen. Wat ik heel vaak zie en meemaak is dat iemand, als hij of zij wil beginnen met het oplossen van een probleem, veelal al een oplossing in zijn hoofd heeft.

Wat er dan gebeurd is dat mensen met een bepaalde gedachte in het hoofd gaan zoeken naar oplossingen. Achteraf blijkt dan veelal dat men wel een oplossing heeft maar dat deze niet bij het probleem hoort. Het terugvallen op technieken en methoden zoals de balanced scorecard of activity based costing (of iets derdelijks) is dan een veelvoorkomende manier van denken.

Wat je uiteindelijk leert van deze manier van problemen oplossen, is dat het niet werkt. Je leert uiteindelijk dat het veel belangrijker is, dat je heel scherp formuleert wat er nu precies aan de hand is. Is er nu echt sprake van het willen toepassen van een balanced scorecard of is er sprake van een organisatie cultuur waar men niet gewend is om elkaar aan te spreken op resultaten, of speelt er nog heel iets anders.

Een goede controller laat zich dus niet verleiden door vragen als ‘ zouden wij wat kunnen met block chain?’ of ‘zal data-analyse leiden tot betere besluitvorming’. Beide vragen zijn vanzelfsprekend met ‘ja’ te beantwoorden. Een organisatie moet zich echter afvragen welk probleem men wil oplossen, en dan pas gaan nadenken aan beide techniekjes. Het is niet voor niks dat nu publicaties opduiken dat blockchain een beetje tegenvalt. Dit komt waarschijnlijk doordat wij met zijn allen te massaal op deze oplossing zijn gedoken, zonder ons te beseffen welk probleem we aan het oplossen waren.

Arno Geurtsen Executive Director Controllersopleiding (EMFC) Erasmus Universiteit

Per 1 juli wordt Arno Geurtsen voor één dag per week aangesteld als Executive Director van de Controllersopleiding (Executive Master Finance en Control) van de Erasmus Universiteit. Deze opleiding is gericht op ervaren financiële professionals, die zich willen bekwamen voor financiële topfuncties in bedrijfsleven en overheid.

De hoofdfunctie van Arno blijft managing partner bij Nextthinking, eveneens te Rotterdam.

De controller in transitie. Deel I: Andere informatie voor besluitvorming

Inleiding

Het wordt steeds duidelijker dat de controller van nu niet hetzelfde werk zal doen als de controller over 5 jaar. Wat er gaat veranderen, en hoe, staat centraal in deze post. Wat wij beschrijven zien wij reeds bij grotere organisaties zowel in het private als het publieke domein. Als u wilt reageren; Bijdragen van derden, dan wel reacties en discussie worden op prijs gesteld.

Wat voor soort informatie is de komende jaren nodig bij besluitvorming?

Waren wij gewend aan integrale financiële overzichten en prestatie-indicatoren, technologische ontwikkelingen zorgen voor een duidelijke shift:

  • Big data

Zijn veel organisaties gewend aan het gebruiken van gestructureerde eenduidig vastgelegde data, tegenwoordig is het combineren van dit soort data met (al dan niet) minder gestructureerde data gebruikelijk. Er wordt getracht om verschillende soorten data in samenhang met elkaar te brengen zodat er verklaringen ontstaan voor het presteren van de organisatie. Ook worden bestanden van verschillende organisaties bij elkaar gehaald. Het schonen van data en het toepassen van de juiste statistische bewerking is van belang. Hoe dit in zijn werk gaat is onderdeel van een volgende blog.

  • (Meerjarige) integrale analyse van informatie

Informatie ten behoeve van besluitvorming moet gericht zijn op het samenbrengen van de meest actuele gegevens. Verklaringen en verbanden moeten duidelijk zijn, zodat het management van de organisatie weet wat het effect is van hun beslissing. Heeft een ‘terugroepactie’ effect gehad, en moeten wij dat nu dan weer doen, is een voorbeeld van dit soort informatie. Maar ook de vraag of een investering in een KKC leidt tot betere klantbeoordelingen is van dezelfde orde. Zo zijn er legio vragen, die nu veelal niet integraal worden beantwoord. We hebben het dan over het integreren en koppelen van gestructureerde en minder gestructureerde informatiebronnen, en deze met bestaande statistische technieken met elkaar in verband brengen.

  • Prescriptieve analyses

Informatie die gebruikt gaat worden voor besluitvorming zal in toenemende mate een ‘voorschrijvend’ karakter krijgen. Dat wil zeggen dat de causale verbanden tussen de verschillende soorten informatie zo helder zijn, dat nauwkeurig kan worden bepaald hoe bepaalde beslissingen gaan uitwerken. Dat is nu nog moeilijk voorstelbaar, maar zien wij echter nu al wel terug bij sites op internet die proberen zo veel als mogelijk specifiek iets voor klanten te doen. Het linken van de verschillende soorten informatie levert waardevolle informatie aan de organisatie.

En nu?

Genoemde ontwikkelingen worden door sommige organisaties al toegepast, anderen zijn ermee aan het experimenteren, en een groot aantal is nog zoekende. Kennismaken met deze ontwikkelingen kan door zelfstudie, dan wel een opleiding. De komende tijd volgen verdiepende blogs die ingaan op de genoemde thema’s rondom onder meer management accounting, administratieve organisatie, business intelligence, en procesinrichting.

 

Arno Geurtsen is per 1 juli 2017 directeur van de controllersopleiding aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam en is organisatie adviseur bij Nextthinking BV. Vanuit zowel de wetenschappelijke wereld als onze adviespraktijk zien wij veel ontwikkelingen en willen we via deze blogs discussie en bijdragen genereren. Om zowel te toetsen of onze ervaringen matchen met de praktijk maar ook juist om ervaringen te horen en te delen. Ook kunnen wij je verder helpen bij het zoeken naar relevante literatuur.

Digitale transitie organiseren

Ik heb vorige week een mooie work shop verzorgd voor GITP over de vraag hoe als organisatie om te gaan met digitalisering. Meestal wordt één aspect van digitalisering benadrukt, maar het gaat niet alleen over de interactie met de omgeving, maar ook om de doorvertaling naar de eigen organisatie. Ook is het van belang om rekening te houden met de personele consequenties (kwalitatief) Tenslotte werkt digtalisering anders uit voor publieke organisatie in vergelijking met marktgerichte organisaties

Heb je interesse in de presentatie (kan niet op de blog namelijk) neem dan contact op via 0614192885 of ageurtsen@nextthinking.nl

De beste wensen voor 2017

Allereerst de beste wensen voor 2017 en dat het een mooi jaar mag worden voor iedereen. Wij willen onze opdrachtgevers bedanken voor het vertrouwen in ons over de afgelopen jaren. Per 2017 zijn wij verhuisd naar Rotterdam aan de Westblaak 180. Nextthinking Management en Organisatieadvies in Het Nieuwe Kantoor voelt voor ons in ieder geval heel goed. Wij kijken weer uit naar een jaar met mooie opdrachten. 

Nieuwe collega

Wij zijn heel erg blij met onze nieuwe collega Marijke van Roost, die ons team komt versterken. Marijke is specialist op het gebied van samenwerkingsvraagstukken in het publieke domein. Marijke is niet alleen een uitstekend consultant, maar is ook gewend als interim manager dit soort vraagstukken te begeleiden.

Digitale transitie en administratieve organisatie/interne beheersing

Dat de digitale transitie invloed heeft op de inrichting van de bedrijfsvoering is bij iedereen zo langzamerhand wel bekend, maar hoe dit precies zijn beslag krijgt nog niet. Ik zou dan ook iedereen het artikel ‘accountants and tech; a game changer’ willen aanraden. In een paar pagina’s weten de auteurs heel duidelijk te maken in welke richting we het moeten zoeken. De kern is; wij gebruiken tegenwoordig andere informatie, en dus moeten wij ook op een andere manier naar administratie organisatie en interne beheersing gaan kijken. De controller en accountant moeten weten hoe informatie verzameld verwerkt en opgeslagen kan worden. Een totale verandering, die niet iedereen even plezierig zal vinden. Veel leesplezier.

Wanneer overwegen om overhead uit te besteden?

Veel organisaties denken dat het uitbesteden van ondersteunende taken altijd voordelen oplevert. Het zorgt voor een kwaliteitsimpuls, dan wel het wordt efficiënter. Maar doet iedereen er nu verstandig aan om ook daadwerkelijk tot uitbesteding over te gaan?

Recent wetenschappelijk onderzoek geeft enige handvatten voor het voeren van deze discussie. Organisaties die gering van omvang zijn doen er verstandig aan om uitbesteding serieus te overwegen, vanwege hun kwetsbaarheid. Grotere organisaties kunnen hun ondersteuning beter zelf blijven organiseren.

Wat zijn kleine organisaties?

Concreet is uitbesteding aan te bevelen als er onvoldoende FTE zijn om een 100% bezetting te garanderen; dus wanneer er gaten vallen in de dienstverlening. Datzelfde geldt voor de kwaliteit van de dienstverlening. Als een ondersteuner zijn kennis niet meer up to date kan houden omwille van tijdsgebrek is het moment daar om te gaan uitbesteden.

Wat is een vuistregel?

Organisaties met in totaal minder dan om en nabij 300 FTE in dienst zijn als klein te typeren, en moeten goed kijken of zij geen onvolkomenheden in hun ondersteuning hebben. Als die er zijn, moet uitbesteding of de vorming van een shared service serieus worden overwogen.

Hoe ontwikkelt de overhead zich de komende jaren door technologische ontwikkelingen

Bijgaand is de presentatie opgenomen die ik als basis gebruik voor een bijeenkomst deze avond betreffende de toekomst van ondersteunende functies. Technologie heeft ingrijpende consequenties. Niet alleen voor de aard van de ondersteuning, maar ook voor de omvang. Deze zal ingrijpend gaan wisselen. Voorbeelden zien wij eigenlijk al dagelijks om ons heen. Voor meer informatie, verwijs ik naar de presentatie.

Voorbij de gekwantificeerde organisatie

Jarenlang zijn we in het publieke domein bezig met het vervolmaken van onze sturing. Prestatie-indicatoren, benchmarken en compliance zijn sleutelbegrippen. Het wordt echter steeds duidelijker dat ‘ meten niet langer weten’  is, dat de professional zich niet meer begrepen voelt, en dat maatschappelijke vraagstukken steeds lastiger zijn op te lossen met onze huidige manier van sturen. Zijn er alternatieven? Ja, die zijn er zeker wel, maar die moeten nog wel verder worden doorontwikkeld. De alternatieven worden gekenmerkt door meer van buiten naar binnen denken, en bedenken waarom je dingen doet, en welke waarde je wilt toevoegen als organisatie. Er zal altijd ruimte blijven voor prestatiedenken binnen de overheid, maar sommige zaken moet je anders aanvliegen. Voor de geïnteresseerden een uitgewerkte presentatie van een masterclass die laatst is verzorgd voor vertegenwoordigers van verschillende publieke organisaties. Het is de bedoeling dit thema verder uit te gaan werken. En in dit geval een uitnodiging om te reageren en te zoeken naar oplossingsrichtingen. Nederlandse publicaties over dit onderwerp zijn te vinden in het Tijdschrift Public Controlling van SDU. Ook is het een thema dat veel aandacht krijgt bij het Zijlstra Center for Public Control, Governance and Leadership van de Vrije Universiteit.